近年、急速なビジネス環境の変化に伴い、管理職層のマネジメント能力の重要性がより一段と強まってきました。なかでも、組織の要となるミドルマネジャー層には、従来以上に上位者、部下、同僚を含む多面的なマネジメントアプローチを効果的に行う力が求められています。この「能力」は、管理者本人が保持していると自己認知するだけでは不十分であり、周囲の関係者から見ても、「行動」として発揮されていると認知されるレベルまで達していることが肝要です。つまり、上、下、横、斜めの360度の関係者からの多面的な本人の行動観察によって、行動としての発揮能力を確認し、本人の能力開発に結びつけていくプロセスが重要となっています。

こうした背景から、米国企業の大多数が導入し成果を得ている「360度評価制度」が、日本企業においても、多数導入されるようになってきました。直属の上司に限らず、実際に本人の行動を観察できる複数の人間が、被評価者の行動として現れている能力（すなわちコンピテンシー）の評価を行うことにより、評価の客観性を高められることが、この制度の最大の利点です。

しかしながら、制度の運営方法を間違えば、「部分的事実による印象評価、恣意的な評価」の寄せ集めとなり、かえって混乱を招く結果にもなりかねません。そのためにも、マネジメント能力の開発（最適行動の習慣化）にねらいを絞って実施し、そのねらい・方針を周知徹底し、運営のための有効なしくみを設計することが不可欠です。

また、どの能力を評価するのか、という点も重要な要素です。組織がミドルマネジャーに期待する人材像、人材戦略を的確に反映したコンピテンシーの枠組みを設計しなければなりません。特に、一般論ではない、各社に最適の（特有の）枠組みを設計することが肝要です。この枠組みに対して、360度評価することで、ミドルマネジャー各自が、求められている能力と自己の表出行動とのギャップに気づき、着実かつ有効な改善と成長に結びつけることが可能となります。

なお、マネジメント力強化を狙いとする以上、①結果の個人へのフィードバックを通して、いかに管理者本人の成長に役立ててもらうか、が鍵となります。また、②実際にフィードバックをする（同時にフィードバックされる）のは、実務の現場で働く個人ですから、個人の納得性と実務現場の受容性が得られなければ、この制度は定着しません。

• 
• 
• 
•